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企业如何与咨询机构 “共舞”?——内控建设与评价

国会智库2019-04-16 09:25:36

2008年我国财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委正式发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引,标志着中国企业内部控制建设进入了制度化轨道。除了制度需求,大部分企业也越来越意识到建立和完善内部控制是规范经营管理、防范风险和提高经济效益的必然要求。基于此,很多企业都聘请专业咨询机构,根据自身实际情况,制定了相应的内部控制制度。经过多年努力,中国企业内部控制已经由全面建设期转为全面评价期。但是,企业在评价原先由专业咨询机构深度介入的内部控制系统的有效性时,却产生了种种问题。
问题一:内部控制制度可操作性差
一些专业咨询机构在实施内部控制制度建设时,对企业现有业务流程的了解不够,对企业现有管理制度的梳理也不充分,或仅将现有管理制度进行机械化的整合。于是,制定出的内控制度脱离企业实际,甚至出现两者相互矛盾的情况,可操作性差。久而久之,内控制度成为企业的摆设,应付监管需要而已。
问题二:内控制度与管理制度兼容性低
企业管理制度是企业一切管理规定、流程、操作规程、岗位责任制、职能分工以及适用的法律法规的总称。从上述意义来讲,企业内控制度应当是企业管理制度的一部分,内控制度的关键控制点都应该依据某项企业管理制度。但是,一些专业咨询机构在制定内部控制制度时,抛开现有的管理制度,自成一体,造成实施过程中,企业将内控制度与企业管理制度分别运行控制,形成两套管控程序和方法,增加了内控实施时的阻力和企业的管理成本。
问题三:建设期全权外包,评价期雾里看花
部分企业在内部控制建设期,将流程梳理、制度建设、控制固化等环节全程交由专业咨询机构打理,导致咨询机构离场后,企业对于如何评价内部控制有效性无从着手。企业内部负责内部控制评价的人员既不了解各部分之间的业务接口,也不理解部门间内控衔接的逻辑,内控体系好似水中月镜中花。
针对以上问题,笔者认为企业可以从以下几方面加强与内部控制专业咨询机构的合作。
对策一:充分沟通企业内部控制建设的目标
内控体系建设应该是先继承后发展,是按照业务流程对相关管理制度进行系统梳理,对相关政策法规和规章制度进行串联,对重要职责权限进行汇总,然后对企业业务流程和制度进行再造,将内部控制系统嵌入到日常的经营管理过程中去。企业在专业咨询机构进驻前,应该与机构进行充分沟通,使得双方对实现上述目标的方法、程序、时间节点和预期效果达成共识。
对策二:重视内部控制建设期的“影子培训”
“影子培训”也称为“体验培训”、“跟岗培训”,是指在真实的工作环境中,与现实岗位“如影随形”的近距离接触和学习,达到岗位培训目标的一种成人培训模式。在专业咨询机构进驻企业进行内部控制体系建设过程中,企业应该委派专职人员全程跟随,接受“影子培训”,使本企业内部人员可以全方位理解内部控制体系的关键环节和内在逻辑。在今后内部控制有效性的评价中,能够从内控体系的设计目标出发,监督和评价内部控制系统的实施。
对策三:明确内部审计机构在内部控制建设期的职责权限
目前相当一部分企业由内部审计部门和内部审计人员行使内部控制的监督检查职能。 因此,往往强调内部审计部门和人员不可直接参与内部控制建设,不能既当“裁判员”又当“运动员”。但是,从实践来看,内部审计部门和人员也不可对内部控制建设袖手旁观,应该尽早与专业咨询机构合作,向企业领导和员工大力宣传内控,加强内控队伍的培训,做到宣贯到位。

作者:亦非


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