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九大不可忽视的内控作用机理

行政事业单位内控2018-12-05 15:11:12

对于企业而言,内控是企业约束机制,内控未必会令你直接成功,但是没有内控绝对不会令你持续成功,对于高竞争领域而言,高效的内控体系打造是一个艰难的过程,但是一旦企业建立起高效运作的内控体系,能够持续为企业的快速发展保驾护航。



第一,内控是一套适用于不确定性时代的管理思想及体系

前面强调过,内控并不是一个具体的计划、方法、操作,而是一套哲学,一套体系,它主张去研究问题,发现缺陷,进而针对问题和缺陷形成一套解决方案,最后再在一段时间后去评价这个解决方案的效果:是否真正解决了问题,效果如何,缺口或漏洞是不是缩小了,进而指明下一步的工作如何开展下去。发现问题、提出方案、解决问题、评估结果,如此反复循环,不断地滚动优化,最后形成一个对问题持续完善的解决方案。


不确定性时代有几个重要的课题需要突破,首先是不确定性往往意味着波动,意味着环境的动荡性,由此而来就是高风险,如何管理这种不确定性下的高风险是第一个需要突破的问题。第二,在一个动荡性、高风险性的环境中,企业往往会被动地面临很多挑战,会在外部行业乃至国家层面的风险面前显得十分被动乃至无所适从,企业的内部控制如何针对性的解决这些问题,化解企业面临的外部挑战和风险,在这方面也必须进行重点突破。内控虽然不能确切地为企业制定一个发展战略和发展路径,但内控应该能基于环境的波动性和问题的风险性,为企业制定一个相对保守的、针对风险的应对策略和各个击破式的处理方案。第三,如何通过精确地锁定一些“跑冒滴漏”点来控制和减低企业在不确定性环境中的损失:既然外部大时代、大环境是不确定和动荡的,而企业作为环境中的一个存在物、微观物,那么企业在运营中能不能精确地锁定自身存在的一些重要的“跑冒滴漏”点,进而深入地针对性的进行制度化、体系化设计,形成一套特定的解决方案,来强力抵御外部的不确定性,减少和杜绝一部分损失。


第二,内控构筑一个用人也疑的环境



那么,企业建立内控体系的底限是什么?找到这个底限的出发点应该是,要通过内控体系致力于把哪一类事情防住,把哪一类事情控住。此外,还要考虑到如何能以较低的成本、较低的效率损失,也能够形成一个较稳定可靠的运营环境,这也是建立内控的一个基本定位。基于这个定位和出发点,企业很快就会发现,内控体系的建立最基本的是要杜绝一些关键性的盲区,而其中所谓的“红人盲区”,就是内控体系发挥作用的一个底限。“红人盲区”就是说,企业在创立和发展过程中,会不断地涌现出一些“企业家红人”,这些人往往强势而具有能力,并具有强大的人格魅力和管理水平,进而使得外界和其他人油然地依赖和相信他们,对他们毫不怀疑、百倍放心,乃至于无须施加任何的监管,这就造成了“红人盲区”。这些红人在岗在位期间,也正是内控和监督的空白区,但事后会发现,不少问题往往就出现在这些“红人”身上。所以杜绝“红人盲区”,在企业内构筑一个用人也疑的环境,是内部控制的一个底限。


第三,“用人也疑”的环境还包括文化、组织和分工



首先,从文化维度看,企业内部必须要形成一个基于雇佣文化的价值观。所谓雇佣文化,就是要使得职业经理人不能把企业当成自己的私有财产,不能为自己谋私利,而要有雇佣观念、对出资人的信托观念,以及忠诚和勤勉操守的观念。此外,雇佣文化还必须鼓励员工形成这样的价值观:员工不是主人翁,而是一个雇员,当然优秀的员工能够利用自身的能力、人脉、经验等资源,参与到企业的经营管理之中。


其次,企业内还应建立起一个合理制衡、相互支持,各环节相互监督的组织。一般而言,保障内控体系能够良好运转的组织必须具备几个最基本特征:一是组织及其内部结构的设置是合理的,不管其规模大小、复杂程度、结构层次如何,组织内任何一个机构、部门、岗位的设置必须是合理的,否则会造成损耗乃至无法运转;二是组织内要形成制衡,要有多层次、丰富的制衡观,包括新老员工之间的制衡、职业经理人对出资人家族利益的制衡、老班子和新班子的之间的制衡,老业务对新业务的制衡,以及制度与权变之间的制衡等等;三是各个部门在制衡的同时也应该是相互支持的,也包括母子公司之间也应该建立起服务与被服务、支持与被支持的良性循环关系;四是各运营环节之间形成相互监督,环环相扣,没有任何一个环节游离于内控体系之外而脱离监督;五是组织内合理的分工和职业化能力的打造,组织的运作,无论怎么推崇专业化的分工和职业化能力的打造都不为过,这样才能形成一个全面、深入、有效率的组织,才能支持阻止对风险的抗拒和消除。


与此同时,组织还出现另外一个特征:一线员工、现场人员所需要的相对决策权越来越大。这就造成了一个矛盾:一方面是企业外部的风险越来越大,不确定性越来越大,而另一方面是企业终端环节的员工需要足够大的权力空间来第一时间处理不确定性下随时可能出现的危机,这二者之间的冲突,也恰恰是需要企业去平衡的。这种平衡如果能处理得好,就既能使得一线员工在现场拥有足够大的权利空间,从而使得其能基于自身能力的判断而采取一些个性化的行为,通过现场的灵机一动的处置在一定程度和一定层次上,及时消除、化解和对冲风险;又能使得企业能够保障在外部环境越来越波动的情况下,避免由于过于急躁、盲目、无节制的善意而产生向下授权带来难以控制的问题。


第四,内控建立在所发现的问题体系的“出血点”上



内控之所以能使得企业长治久安地获利,其根本在于内控是发现问题、并对之进行查漏补缺、提出控制和约束的解决方案的一套哲学思想和管理技术,而内控的这种哲学性和功能性,使得它特别适用于、有效于企业,对企业现有的“出血点”进行补偿和对冲,针对性的防堵企业的“跑冒滴漏”点。


有效的内控体系,就是要保障企业运营过程中的各种问题能够被发现,能够全面系统的“查漏”,并能针对这些漏洞提出专业化的解决方案,采取针对性的控制措施和防范对策,进行“补缺”。所以简单地说,“查漏、补缺”是企业内控体系的基本功能,也是最重要的功能。企业内控体系的运作要不断地审视已经纳入到内控、尚未纳入到内控,以及此前充分或不充分地已经采取方法进行应对的种种问题,要将这些问题,全面、系统、深入地挖掘出来,尽可能地避免出现“漏网之鱼”,然后再针对性、个案化,甚至随机性、人治化地提出应对方案、采取控制措施。所以,内控体系首先要求要将企业各方面的问题全面地纳入到控制体系之中,然后再根据具体问题的运行特点提出系统化控制方案,并对方案的实施进行持续监督和优化改善,最终形成企业在管理上的沉淀和经验做法、优秀做法,固化为企业制度机制和运作规则的一部分。


第五,内控针对发现的问题,个性化、针对性进行解决


解决问题的最基本的方法论是,利用共性体系对具体问题进行个性化解决,这也是解决问题的总体方针。在这个总方针之下,问题的解决方案可以分为多个层次。首先,有很多问题的根源在于管理体系,所以通过共性体系的调整优化,问题即可以得到约束和解决,比如我们可以用全面预算体系解决很多问题,这是较高层次的一个解决方案。其次,有些问题的根源可能在于一个具体的制度流程的设置不合理,这样就需要在共性的体系之下设计针对性的解决方案。比如很多企业,往往有一些因流程管理不善,因印章管理不善而引发的种种问题,这个问题的解决,通过优化预算、调整组织、提升文化等大面上的动作,通过这些共性化的方案可能还解决不了,而必须在这个总体管理体系中深入其中,来制定一个适合于本公司的个性化的印章管理方案或制度流程,但这也是共性之下的个性。所以总体来看,解决问题的大方针还是利用共性体系对具体问题进行个性化处理,而内控体系就具有明显的这方面的特征。


第六,内控体系实质——职业经理人戴上镣铐跳舞



从出资人的角度,企业内控体系的根本出发点就在于,如何制约这种经理人自说自话的权力混乱;而从经理人的角度,企业内控的出发点则首要在于通过获取更大的董事会的立法权和经营自主权,来给自身打造一个比较宽松的“镣铐”,让自身能有较大的活动空间。


所以基于两方面的考虑,内控体系构建的一个基本思想应该是,要推行制度制定权和执行权的分立:制度制定权掌控在董事会手中,而制度执行权掌握在经理班子手中,这种制度的权力主体的二元划分必须是十分清楚不能混乱的。尽管有些时候经理班子也有一定程度的制度制定权,但那些制度往往是对宏观制度、框架性制度、核心制度的延伸化、个性化,已经到了具体的执行层面,在这个层次可以给经理班子赋予一定的自主权,以保障微观决策和执行的效率。


董事会先制定一套制度,然后让职业经理人在这套制度里进行经营运作,而能否在给定条件下高效行事、在一定约束下发挥主观能动性,这也是董事会乃至出资人对职业经理人履职优良与否的一个根本性评价,经理人不能肆意发挥、我行我素,而必须在控制和约束下进行价值最大化的经营管理。


当然,即便如此,职业经理人仍可能利用制度的漏洞和管理的缺陷,来进行一些约束之外的、违背了董事会和出资人意志的运作。所以,内控体系的设计,就必须千方百计地降低职业经理人利用缺陷犯错、乃至犯罪的可能性,抬高他们利用漏洞和缺陷的难度。通过加强对缺陷和漏洞的排查监控,或者干脆把制度难以企及之处的管理权限上收到董事会、乃至母公司层面去,或者要求经理层对那些制度规定以外的事项进行常态汇报,全方位地堵住“跑冒滴漏”点,是内控体系的覆盖范围更全面深入。


第七,内控把过去太大的“自由度格子”变小,标准清晰化



实际上,内控体系至少应该做好两件事情:


一是要实现风险和效率的平衡。“条条大道通罗马”,一般来讲,职业经理们可以有多个操作路径,但较优路径应该能够实现风险和效率的平衡。子公司的经理班子,母公司的部门负责人,都发现在管控过程中,实际上能够选择的自由度格子比较小,甚至有些条线和事项上的自由度是唯一的,在很多方面这是企业的一个常态,为了控制风险不得不如此,但另一方面,这种较低的自由度又必然带来了效率上的损失。所以,虽然条条大道通罗马,内控体系必须要尽可能找到较优的路径,以使得在风险和效率之间建立较好的平衡。


二是要降低经营管理过程中的随机性。按常理而言,在企业中往往会因为激励性不够,职业经理人会选择较低标准来操作:多一事不如少一事,能少操心就不多操心。但事实上,这种表面上的“不作为”却是经营管理中存在较大的随机性造成的:职业经理人能够主观的、或者因个人意愿会选择低水平或高水平操作,紧绷型或松散型操作,很大程度上取决于其个人的临时感受。但内控体系的建立,通过把太大的自由度格子做小,尤其对一个跨地域、跨行业投资的多元化母公司而言,通过缩小自由度格子,降低下属公司经营管理中的随机性,这一点具有非常大的价值。


第八,内控也意味着效率一定程度的降低



那么这些控制措施的设置,或者说整个内控体系的实施,必然会带来企业经营管理效率的降低,而企业的管理成本也会上升。所以企业一定要弄明白实施内控的意义是什么:内控并不是造物主的绝妙设计、完美无瑕,乃至放之四海而皆准。一定要认识到,内控有其本身的制度优势,相应地也有其制度缺陷,企业实施内控,更大程度上是使得经营管理规范化、控制风险,杜绝“跑冒滴漏”的负向价值损失,同时尽可能地在体系范围内提高经营管理效率,这是内控的基本意义,企业一定要清晰的认知。


第九,内控体系设计要兼顾企业各方面的特征


一是内控体系要与企业发展阶段相结合。一般而言,企业发展阶段越深入,企业越是具有历史,就越会把生存下去作为第一要旨。因为只要能继续存在,以后就能在更多地维度获取利润。在企业规模较小的时候,对内控的需求则相对较低,不会对内控抱有很大的期望;而在企业发展得很快、规模较大,或者上升到一个更高层次,乃至成为一个复杂系统的时候,会发现如何应对多产业、多维度的风险是企业经营稳健性的敏感点和关键,这个时候,良好的内控体系就显得尤为重要了。所以,内控体系的建立是和企业的发展阶段相关的,要实现内控体系与企业发展阶段的结合。


二是内控体系要与企业所在产业性质相结合。如果企业脱离产业性质实施内控,这个内控体系就有可能显得不切实际。例如,酒店行业应建立基于现场管理、“走动式”管理的内控,餐饮行业强调基于消费者消费过程的内控,公共事业单位侧重于基于所发售产品、以及利用优惠政策进行多元化产业拓展的内控等等,这些企业的内控都应该是高度兼顾所在产业的个性特征的。所以,企业在建立内控体系之前,应该研究清楚自身所在行业的特征,确定内控的导向或重点关注点在哪些方面,这样才能使得内控体系尽可能地贴近于本企业的经营管理实际,也才能使得内控在企业里发挥最深入的价值。

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