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明源地产微学院第181期分享纪要:

明源地产微学苑2018-12-05 16:38:03


无论是什么样的企业,我们都会谈到“管理”,那么究竟什么样的管理才是适合自身企业的呢?

    在过去,我们常说的扁平化管理,主要是通过信息技术的应用,减少中间层级上传下达的工作量,从而实现减少中间层级的工作量,达到减少中间层级的数量,实现扁平化。

    而在移动互联网时代,信息管理扁平化已经走到极致,必须走到组织结构扁平化的深水区。IBM在信息技术领域是蓝色巨人,但IBM管理层最多时达18层。


    因为按照法约尔提出的“管理十四条原则”,上级不能越级指挥,下级不能越级请示汇报。搬动一个纸箱,要先打报告,然后经过层层审批;审批后,审批报告再层层向下转达,最后交给替IBM搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上,上个月的任务可能还没有完成呢,现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了……

     而且,经过层层过滤,信息在传递的过程中会失真、扭曲,然后打回重走一遍流程的事情时有发生。用郭士纳的话说,这种状况直到他将IBM溶解掉——其中很重要的一点就是裁掉一些冗余的部门,减少管理层级——大象才重新开始起舞。

    

举一个例子:Y企此前的“集团—区域公司—分公司”管理架构效率也很低,由于审批速度太慢,月初上报预算最终常常演变为月尾才批复,导致很多计划无法顺利执行,销售和利润受到严重影响。即便在前两年,包括旗下白鹭湖在内的众多项目采取大幅降价促销措施,依然连年无法完成目标任务。


英特尔公司的格鲁夫提出过一个“十倍速变化理论”,即在今后10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生。旧的秩序将会不攻自破,新的秩序将会出奇一致地朝着同一个方向快速建立。外部环境的快速变化要求企业快速应变。格鲁夫提出“十倍速变化理论”时,尚在PC时代,而在移动互联网时代,应变速度的要求再度被大幅提升,即使“笨重”的房地产行业也概莫能外。


让对前线战况不清楚的将军指挥战役,必然导致全军覆没。可以说,在这个剧变的时代,对于那些想要变革的企业来说,“管理幅度”、“管理十四条原则”,已经慢慢变得像古装剧中“祖上训诫”一样out了。固守陈规的企业将成为“不能跳舞的大象”!


在我们每个企业的管理过程中,一般情况下我们认为地产企业规模较小,组织扁平化,管理起来就会短平快。但是如果摊子大了,那么风险就会随着增大,多项目跨地区运营很难控制,靠老板自己和创业伙伴们已经无法满足更高层级的管理需求。

往往在这个时候集团管控往往面临着如下问题:



01

公司治理难

    上市制度对房企内控提出严格要求,需要找到标准化手段快速提升公司治理水平,有效管理处于不同发展阶段的区域公司和项目公司,并搭建规范的责权分配体系。

2

授权纠结

    授权力度小了无 法激发职业经理人的积极性创造良好业绩,授权力度大了又怕区域负责人成为一方诸侯,管理失控。

3

事后审计

    普通的财务审计 是事后结果型审核,对业务过程的合规性没有反映,复杂的业务语言和不同的数据口径使事后审核费时费力。


    随着企业规模越来越大,经营风险不断上升,如何通过集团管控的各种手段实现对系统风险的管理,是让众多房企老总挠头的难题。


  

    根据国际通行的COSO内部控制框架体系和美国风险管控法案“萨班斯法案”的主要条款,“组织标准化、授权标准化、流程标准化”一起构成了企业标准化管理的主要内容,形成企业内控环境的核心内容,是堵住企业风险漏洞的有效手段。


组织标准化

    清晰界定组织边界,实现权限逐级合理分配。对总部各职能部门、区域总、项目公司负责人等关键岗位和关键人才的管理角色进行标准化,实现组织边界的清晰界定,从而满足权限合理分配的需要。

授权标准化

    控制流程关键决策点,实现权限事前设定。对合同、付款等核心业务的发起和审批关键决策进行标准化管理,实现业务边界的清晰界定,从而满足审批流和业务流风险管控的需要。

流程标准化

    规范业务动作,过程自动留痕,快速进行合规性审计。对核心业务关键流程进行标准化管理,实现业务动作不变形,清晰界定流程边界,确保产品质量和进度。业务过程中所有报表、合同、审批都被自动记录留痕,为快速进行合规性审计提供依据。


    在分级业务授权体系和内控体系中,组织标准化、授权标准化和流程标准化一起构成了内部审计的核心内容,分步骤、全方位、全过程实现了内部审计的需要,形成防范企业运营风险的三道关卡。


    

    兼容组织架构和角色岗位的复杂性,事前建立规范的责权分配体系。


    建立项目公司、城市公司、集团等的责权规范体系是企业风险管理的前提条件,能够实现快速复制,减少犯错率,保证操作水准均质化,降低管理成本和建造成本。依据不同时期相应的权责体系、管理幅度和管理半径建立唯一的、标准的组织和权责规范,在房企跨区域多项目战略纵深推进、项目快速复制的过程中尤为重要。

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01

标准组织:兼容新公司、成长公司和成熟公司组织架构

    

    企业逐渐成熟,规模不断扩展,市场环境变化多端,如何才能形成一套标准机制以应对组织模式和结构本身的变化从而减少管理混乱带来的风险漏洞呢?


    从运营视角构建的标准组织架构,从集团总部、地区公司、项目团队三个层级对各部门和组织进行统一管理,并推动业务流程快速高效运转,实现对所有组织和角色进行集中批量管理。


    标准化组织适应新公司、成长公司和成熟公司不同发展阶段的组织架构,从“城市-项目”到“总部-城市-项目”再到“总部-区域-城市-项目”的不断调整和变迁,各标准组织的责权分配体系都能根据业务发展的需要保持规范合理,有效规避组织变迁带来的管理混乱和风险。


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02

标准角色:基于业务角色设定审批权限,兼容一人多岗


    随着房企规模扩大,信息沟通渠道不畅、信息传递时间过长,都可能导致时机延误和决策失误。而且组织横向流程没有统一控制,缺乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利于快速反应。


    基于地产公司复杂的业务职能和岗位分工的需要,公司需要建立统一的标准角色,并对上下级汇报关系进行重新定义,用制度固化并严格执行。


    标准角色是主要的工作界面,支持集团副总兼任区域总经理等一人多岗的情况,标准角色与通用角色对应,满足标准角色可能具备多个业务岗位职能的需要,奠定了所有子公司权限、审批流程统一标准化的基础,为项目运营能力的快速复制提供了前提条件。标准角色关键审批点权限由信息系统自动设定,确保审批安全。




    限定和集中管理业务授权,事中实现业务过程风险控制。

房地产流程运作周期长,监控成本高难度大。项目论证、规划设计、产品定位设计等流程往往只能一次性纠错,所以加强流程风险管理重在事前防范和过程控制。


    标杆房企标准授权包括对业务和审批流程的数据授权和功能授权,实现业务过程风险控制。在房企内控体系中,控制活动主要通过对组织岗位的标准授权来实现。授权原则是根据各岗位业务性质和人员要求,相应地赋予作业任务和职责权限,使职、责、权、利相匹配。


1

数据授权:业务审批精准授权,避免责权匹配混乱

   基于业务流需要的数据授权,可以设置项目级别以及合同、付款、费用等方面权限的维度和种类,如合同方面的权限有合同发起权限与合同查询权限,同时设所有分类与指定分类两种选择,系统界面上对“授权”下列框进行勾选。


   主要是对项目数据的权限范围进行设定,通过多维度、按业务场景对标准角色进行精准授权,减少权限范围波动带来的风险空间。在信息系统内,信息中心和业务负责人可以检查权限配置的准确性,满足权限体系内审的需要。


2

功能授权:集中管理功能权限实现业务审批安全高效

   功能授权是对系统功能权限进行设定,可以跨系统集中批量进行功能授权,有效突破传统各子系统分散授权的局限。在信息系统内,集团内审职能负责人具有对合同、审批、付款等业务进行实时更改的权限,满足内审需要。



    业务操作过程自动留痕,事后进行过程合规性审计。标准化流程可以实现决策流程审计、业务流程审计,加强在核心业务和关键环节的审核,实现风险管理的事前设定和过程审计,弥补普通财务审计事后审核的局限,标准化程度高,复制和固化速度快,全过程风险管控并持续优化。



1.审批流:事先设定关键决策权,审批步骤、负责人等详情记录在案

    关键决策的审批流必须符合规范,该审批的人必须审,不该审批的人没有权限审。系统自动记录审批流程的每一个步骤、处理类型、相应负责人等信息,为过程审计提供可靠依据。


    根据业务权限大小不同,权力系统的发起、会签、审核、审批等决策,事先都精准限定。标准化流程对所有业务系统(成本、计划、CRM系统)审批流程集中管理,对所有子公司的审批流程全部统一标准化。审批流配置可视化,责任人全部用标准角色或者通用岗位,符合操作规范。


2.业务流:统一业务语言和数据标准,事后审查方便及时、可比性强

    建立在统一的业务语言和数据标准基础上的业务流,让设计、采购、成本等领域的跨专业协同和多对眼睛参与决策等有了共同的标准化基础,有效控制产品和质量、进度和风险。


    通过功能授权和数据授权形成的业务流是标准化流程的基础,关键节点决策形成的审批流是标准化流程的保证,两者相互融合共同实现核心业务风险可控。统一语言和数据标准的业务活动记录具有很强的可比性,为事后过程审计提供方便。

     

    综上,管理标准化无疑在企业中起到了举足轻重的作用,而标杆之所以成为标杆,在于其在任何的变革上面,永远都走在整个行业的前列,然后被其他人模仿和膜拜。当然,对于后知后觉者来说,学习、模仿标杆企业的做法,然后不断改进,倒不失为一种保险的改良式微创新。


   以往一个老板带几个亲信进行包工头式施工的传统开发模式已经过去,现在百亿军团大多已经实现集团化运营,需要加强组织标准化建设提高内控水平。某标杆房企老板说过:管理标准化的本质就是解决企业管理效率低下和内部控制的问题,信息系统是流程运行的加速器、是最大的中央集权系统。通过标准化+IT落地,所有用户的所有流程操作记录都可以被追查,所有系统管理员的操作详情均可追踪,保障了信息安全。在管理人员调岗和离职时,系统能够快速出具基于业务流程的审计报告。过程取证,事后审计,提取方便,快捷可信。当然也可以参考标杆房企的做法并结合实际进行创新!



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