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最低调的任正非与张近东,他们管理的企业却是民企最强

组织系统2018-12-05 14:47:54

8月29日,全国工商联发布2018中国民营企业500强榜单。其中,在500强榜单中,华为与苏宁再次携手荣登前两名。

而能够稳坐中国民营企业500强的头两把交椅,华为和苏宁究竟凭借什么?这两家企业身上有什么共同之处?

仔细研究会发现,华为与苏宁这两家企业,在气质上多有相似之处,两位企业的掌门人,也有颇多神似的地方。

任正非与张近东同样低调,40后的任正非几乎从来不接受媒 体采访,而60后的张近东虽然偶有露面,却也是低调异常,他带领下的苏宁奉行做了再说、多做少说的原则。不过尽管如此,江湖上关于他们的传说却从来不少。

任正非与张近东,他们没有显赫的家世,但在80年代末、90年代初都毅然开始创业,可以说,他们都有一种敢为人先的气度。


任正非早年投身军营,后来转业后被骗200万,最终被迫创业,创立了华为公司,开始是买卖各种电器,华为意在"中华有为";这一年,是1987年,任正非43岁。而张近东当年为了让家人过上更好的生活,摔碎国企的铁饭碗,在南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面,成立了一家专营空调批发的小公司"苏宁交家电";这一年,是1990年,张近东只有27岁。

格局与视野:张近东主动求变,任正非着眼全球

正如张近东2013年在斯坦福大学演讲时提到,"一个没有前瞻性和大格局的企业,往往会在大变局中迷失方向,遭遇大溃败。"苏宁的成功离不开张近东的大格局和对趋势的判断。

张近东在28年的创业经历中,经过专业化经营、综合连锁、智慧零售的三次创业、两次转型,经过数次自我 革 命,才使苏宁进化为一家技术领先、充满活力的科技公司。

1998年亚洲金融危机期间,张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务,奠定了转型综合连锁零售成功的基础。

2005年左右,当同行在全国大规模跑马圈地时,张近东在那段时间却避其锋芒,修炼内功,他甚至决定投入一亿上线SAP/ERP项目。这笔钱如果用来扩张,可以新开几十家的门店,占领几个区域市场。这一项目让苏宁与同行拉开差距,也为之后苏宁的互联网转型打下了良好的基础。

而2012年前后,当电商作为新经济模式如火如荼时,他却明确提出,"未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。

在2017年3月全国两会期间,张近东提出"智慧零售"的概念。2017年底,张近东在南京几乎把中国地产圈里的"半壁江山"都邀请了过来,向他们阐述了自己的大开发战略,并且定下了"2018年新开5000家店;未来三年,新开15000家店,使苏宁的店面总数超过20000家"的目标。

当外界还在惊讶甚至怀疑张近东的这个数字时,苏宁已经按计划在半年时间里完成了一半的任务:今年上半年苏宁一共开出了2000多家门店,其中最多的一天新开店300多家。

外界讶异,张近东为什么总是踩对点?当下对于很多中国企业来说,"变是找死、不变是等死",转型之路不亚于一片沼泽地。但张近东却说,苏宁选择了在自己业绩最好的年份,主动陷入"转型焦虑症"。


而华为成长的过程,经历了从"农村包围城市"到"差异化的全球竞争",再到"三大经营业务单元划分"的三次战略转型。每一次也体现了任正非的格局之不同。

华为公司最初的业务是倒买倒卖。在公司活得很舒服的时候,任正非却非要自己搞研发,做自己的产品。1990年,几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中,重新开始了他们的创业之路。

任正非曾自我解嘲说,无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先拥有一支全球力量。

为此,十几年如一日,还在刚刚能吃饭的时候,华为就义无反顾地把大量的资金投入研发,一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高,当属中国公司之最。这样的眼光,在中国商界当属少见。

战略聚焦:任正非"一根筋" ,张近东坚持"零售的本质"

专注是一种很强大的力量。在战略规划方面,任正非提倡"不做多元化业务,永远聚焦主航道"。《华为基本法》第一条规定:"为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。"

任正非反复说,华为实际上是一群傻子,所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。

任正非只做自己认准的事,当年广东沿海热衷于圈地上房产捞热钱、快钱的时候,他不为所动,"麋鹿兴于左而目不瞬",只是专注于通讯产品研发。这些年,任正非为了不受资本市场打扰,华为甚至至今坚持不上市。很多人都觉得任正非是"一根筋"。


张近东则坚持同心多圆,以零售为核心,零售是1,其他产业是0,要用零售的"1",串联起多产业的"0"。

如今的苏宁,早已不是28年前那个空调销售商,而是一艘多产业融合发展的巨轮,搭载零售、物流、科技、金融、地产、文创、体育、投资八大产业远航。不过,所有的生态最终都指向零售。张近东表示,苏宁全产业的发展都要聚焦零售,反哺零售,成为智慧零售的组成部分,"各产业如同条条河流,而智慧零售如同江海,条条河流最终要汇聚于江海。"

在张近东看来,从传统零售时代到互联网零售时代,行业的本质并没有变,为用户创造价值的目的不会变,产业经营的核心仍然是产品经营和商品经营。零售的核心是服务,服务是苏宁的唯一产品。

商业是一门洞察人性和趋势的艺术。也许,正是因为多年在商场的摸爬滚打,让张近东和任正非把握到各自领域的本质,让他们有了战略的定力和创新的动力,也让华为和苏宁走到了今天,成为了中国最优秀的两家民营企业。

除了在格局和战略上,任正非和张近东的管理思想也有颇多相似之处。任正非曾写下《华为的冬天》,而张近东说苏宁主动陷入"转型焦虑症"。这其中,都体现了主动求变和居安思危的思想。

在对创新的看法上,任正非主张"先开一枪,再打一炮","让子弹飞一会"。而张近东则提出"先开枪,后瞄准","创新肯定会有错,但不要有顾虑。"

而对实践出真知这一点上,任正非信奉战略是打出来的,总结出来的战略没意义;张近东则提倡,做了再说,多做少说。

这些相似之处背后,都是当下中国最稀缺的企业家精神。而这样的企业家精神,足以在30年左右的时间内,让一个技术的模仿者,成为全球最大的电信设备制造商;也足以让一个粗放管理的空调批发商,成为智慧零售领域的领军者。

我们期待,下一个10年、20年、30年,中国会涌现出更多如任正非、张近东一样的开拓者与革新者;世界500强企业名单中,出现更多中国企业的名字。

END
【民营企业所存在的普遍问题】

1,企业招不来人,留不住人

2,核心干部胜任力不够,无法按照老板意思完成工作

3,时常给员工加钱,但是没有起到相应的效果

4,各项成本不断增加,业绩上不去,企业利润急剧下滑

5,企业没有完善培训体系,人才难以复制

6,企业招聘体系不健全,优秀人才进不来,老团队没有活力

7,企业很多岗位薪酬设计不够合理,没有将薪酬成本转化为利润动力

8,老板是公司最大的业务员,老板一个人养活了一群人,企业无法做大做强

9,企业内部分工不明确,出现问题大家相互指责

10,各个岗位没有明确的晋升标准,员工看不见希望



与我们一起前行的客户:

在长松股份的帮助下,目前全国已有100000多家企业完成了系统建设,天津长松咨询已有1500多家企业步入长松的系统建设殿堂,实现了解放老板、激活人才、持续利润、标准管理、复制扩张、风险管控六大基本目标。期待您的企业早日加入系统建设行列!

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第一天学习内容




第一节:企业战略规划能力

一、如何用系统赚钱             

1.企业定位:1-3年的组织架构如何设计; 如何建设匹配的组织系统激活团队  

2.企业三大战略构建:薪酬战略、产品战略、人才战略

3.企业不同阶段的六级组织架构如何设计(个体户、部门制、中心制、分子公司与集团、集团型、投资型)

二、做薪酬绩效的必备条件

  1.组织战略的制定    2.匹配的合适人才      3.公开透明的晋升考核机制   4.良好的企业文化    5.上下级的关系

三、如何设计岗位固定工资与绩效工资的比例

1)上山型与业绩相关的(如销售)固定40%+绩效60%,

2)平路型与职能相关的(如人资)固定60%+绩效40%,

3) 下山型与技术相关的(如研发)固定80%+绩效20%。

第二节:工作分析系统

1.对岗不对人;    

2.解决执行力;    

3.解决责、权、利 ;  

第三节:绩效考核系统

1)考核指标设立:要什么考核什么,关键在于如何提取考核指标。

2)量化考核业绩:(绩效考核不等同于业绩考核,小用看业绩,中用看能力,大用看品行。 很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标)

3)考核方法:不同公司阶段适用的不同方法。KPI考核要点。





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第二天学习内容





第一节:企业激励性薪酬系统设计的核心原理、方法

1、各岗位类型薪酬设计方法:

价值薪酬:不同公司类型如何选择匹配的薪酬战略

菲尔德薪酬法:主动营销公司与被动营销公司不同选择

门店薪酬:门店薪酬利益绑定,门店如何复制扩张

相对薪酬法: 生产型企业的薪酬策略

团队薪酬法:激活员工,快速提升公司业绩

高管薪酬:薪酬分配详细方式和分红、股权计算

股份分红机制:通过股份分配捆绑核心干部层

2、高管薪酬的计算公式和考核办法:

1.年薪(例如50万年薪)的高管薪酬发放办法

2.副总、总监等高管人员薪酬谈判的方式与技巧

3.高管人员考核指标,如何定关键指标

4.营销团队三级九岗薪酬

5 生产,研发,销售一体化高新技术企业薪酬,连锁门店薪酬

6 高管目标责任书的设计与签订


3、如何用系统培养和引进长期合作的人才?

组织架构系统】--愿景、梦想--解决位置问题 (战略布局、组织架构图)
工作分析系统】--职、责、权、限--解决分工问题 (工作分析表、岗位责任书)
薪酬设计系统】--岗位价值--解决分钱问题 (五大薪酬体系、岗位价值评估)
绩效考核系统】--怎么给钱--解决要求提升问题 (业绩、行为考核表) 
生涯规划系统】--出路、方向--解决发展问题 (晋升通道图、晋升考核标准表)
培训管理系统】--胜任力--解决成长问题 (专业素质、岗位能力、干部培养能力)
招聘管理系统】--在岗的、匹配的、爱你的--解决环境问题 (人才测评)

★第二节:企业招聘系统

1)简历标杆:如何找到公司岗位的简历标杆、人与岗位完美匹配

2)结构化面试招聘流程:大批招工及吸引员工的方法、高管引进的方法

3)人才识别工具:人才价值需求测评工具

★第三节:培训系统

专业素质、岗位能力、干部培养能力、胜任力

★第四节:系统导入方法

①企业组织系统模块建设过程和导入顺序

②绩效PK导入,让公司内部形成持久的良性竞争,PK的直接效益是业绩大幅提升,持续提高利润




课程时间安排

【主办单位】北京长松科技股份有限公司天津分公司

【课程日期】2018年9月13日-14日(周四、周五) 9:00 — 17:30(8:00开始签到)

【课程地点】廊坊国际饭店(和平路甲1号)

【参课对象】董事长、总经理、总裁(内容只针对企业高层设计,请勿派其他人员参加)

【课程费用】1280元/位!

(注:现场有咨询老师陪同辅导,为了便于老师现场辅导,本次课程限额30家企业老板参加)


◆◆我们是一家:原理+案例+分析+方法+工具+表格+软件+辅导+复习会,被成功验证的,落地、实操的技术性咨询公司


报名联系马老师:13752341913(电)

 

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