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再次剖析企业库存管理!

研联国际质量管理2018-12-05 13:33:04


前言


工厂库存一直是老生常谈的话题,不管是周转库存中心,还是线边仓库存,都想去维持零库存,以协助企业运营,随着互联网时代的发展,信息技术的到来,订单模式的变化,库存管理需适时改进,如何让仓库的脚步跟着数字化时代的发展,离不开数字化工厂的建设、立体化仓库、WMS的应用。

库存,积压了企业的大量资金,尤其是呆滞库存,长期占用仓库空间,浪费大量的人力、物力及财力,对企业现金流及管理运作带来严重影响,受到企业老板的深恶痛绝,甚至还有句说法——“库存是万恶之源”。库存过多确是问题,但有些企业在关注库存过多的同时却忽视了库存背后的真相,是什么原因导致出现这么多的库存?

1
生产部门随意生产
在很多粗放型企业中,“随意性”的事情屡有发生,如随意回复客户,随意下单,随意变更,随意交货等。随意生产也是常见现象,有些企业生产什么由车间甚至是员工说了算,车间员工不按生产计划生产,哪款产品单价高、做起来简单就会多做。笔者辅导某家五金企业管理变革时调研发现车间堆积了约20万件超计划生产的产品部件,因该车间是计件生产,员工只要生产一件产品就有相应的提成,因此员工就专挑易做易赚钱的产品做,如此造成了呆滞物料的增加。

2
采购员多下订单
有些企业物料需求计划及物料采购 由一人担当,物料请购及采购没有审核及确认,采购员为减少工作量及采购频次、满足生产的紧急需求结合最小采购量往往就会多下订单,再加之个人利益原因,使得供应商 投机取巧、见缝插针,由此就导致大批量提前于采购日期到料及超出订单需求数量的物料进入企业,如此就带来库存物料的增加,万一客户订单出现变更就会导致呆滞物料的产生。

3
仓库管理混乱,任意收货
按照订单数量收货本是仓库管理运作的基本常识,但有些企业却连这基本的管理动作都做不到,仓管员随意签单收货,供应商送多少就收多少。笔者曾经辅导过多家企业的管理变革,在调研时发现多起这样的例子,甚至有的仓管员连物料数量都不清点,供应商送货单上写多少就是多少。有些不良供应商发现这些漏洞就会大量的送货,买些饮料或水果与仓管员拉拉关系就能过关,如此累积下来,库存过多也就不足为奇了。

4
仓库数据不准
有些企业仓库物料数据不准,物控员每做一次物料需求计划就跑去仓库清点,个别企业仓库物料标识管理混乱,点一次物料要找遍整个仓库,有时还点不清,或者今天此种物料没有,过几天又会无端的冒出来。如此物控员害怕断料自然就会多做物料需求计划而导致库存的增加。笔者辅导某家企业管理变革在调研时抽点仓库物料,随机抽查10项,只有2项账物相符,物料管理运作几近瘫痪。

5
销售预测失真
销售预测是销售环节中非常重要的一环,尤其对库存式生产企业来说就尤为重要,预测信息的准确程度直接决定着库存积压资金的多少,有些企业业务员为满足客户出货需求就加大销售预测数量,生产部门辛辛苦苦做了大量的成品库存到头来却无人问津,而业务员也就听之任之,无人追问还好,老板或主管如果追问就一句客户变更订单应付了事。大量成品库存无法销售,到最后只能打折出售,销售预测无人确认无人把控,源头失去控制必然要付出巨大代价。

6
订单变更处理失控

有些企业业务员坚守“客户就是上帝”这一信念,对客户的不合理要求也一样委曲求全,客户取消订单或更改物料后的损失本应由客户承担,却只能打落牙齿往肚子里嗯,接受客户取消订单或物料变更后造成的成品库存或物料积压,生怕一不小心得罪客户导致客户流失。由客户自身原因造成的损失而供应商却愿意承担,那客户就会更加肆无忌惮,如此一来客户倒是留住了,但经营风险也加大了。在外资企业中的客户与供应商如变更订单则由变更方承担变更后的损失这样基本的合作原则,在很多民营企业中运作竟然都如些艰难。不能寻求双方共同利益的合作不会长久。

7
技术变更处理失控
企业内部因产品升级、客户要求、工艺改良、物料更替等原因需要进行相应的技术变更,但变更后造成的仓库物料、成品库存如何消化处理,却是非常重要的管理环节,有些企业会进行一些处理动作,做好善后处理,但还有些企业却并未加以重视,处理一部分就不了了之,甚至在有些企业一些不负责任的部门主管压根儿就不管变更后的处理动作,只顾头不顾尾,时间久了就会造成库存的积压,笔者辅导某家企业管理变革时调研仓库,发现大量堆积了两年的卷材,累计重量有5.2吨,询问仓库主管,他却无法说明,后来了解到该批物料是因技术变更而导致的呆滞库存,变更后一直没进行处理。虽然后来进行了相应的消化处理,但还是约有1吨的卷材因时间过久生锈而无法使用只能报废处理,损失评估约10万元。

所有管理动作的失控都只是现象,根本原因是企业没有相应的责任机制及完善的运作体系,出现问题无人承担责任,企业员工自然不会在意因工作失误造成的损失,再加上管理运作不完善而导致的各个管理环节的失控,必然会造成库存的积压。企业要想从根本上解决库存积压问题就必须完善管理运作体系并建立责任机制,构建有流程、有标准、有数据、有动作、有确认、有检查、有责任、有改善的循环式管理运作体系。 

对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:

1、库存不能给企业带来利润

如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。

2、库存存在贬损或丢失的潜在风险

库存的商品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失误等,存在损坏或者遗失的可能性。可见,库存会给企业带来很大的经营风险。

3、库存消耗了企业的经营资源

库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架,库存增加了仓储员工的劳动,增加了大量的搬运成本,库存耗用了企业的资金,使企业的大量现金固化在库存产品上。

4、库存使企业失去了投资及发展的机会

由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源,如果没有库存,企业本可以把这些资源用在其他方面,为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

其次是库存的隐性之恶,也有两个方面的内容:

库存加大员工工作量

库存的存在,除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

库存助长工作惰性

库存会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题,技术部门也可以慢条斯理,因为他们也清楚,有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划,生产部门会以为,问题不大,应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

总之,因为库存的存在,人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”,工作起来“从容不迫”,没有了紧迫感。也就是说,因为库存的掩护作用,交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题,都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现,也因为原因分析难度大,说不清楚是谁的责任而不了了之。

相反,假定通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存的目标之后,情况又会怎样呢?显而易见,各相关部门知道,因为没有或少有库存的缓冲,如果自身工作节奏跟不上,就会造成全局性的影响,责任重大,务必时刻保持警觉,训练自己快速反应能力。

所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存之后的企业,客户订单交付通常做得更好,就是这个道理。


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