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运营管理职能在企业中如何发挥作用?

和君咨询2018-12-05 11:03:44

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一般来说,企业渡过艰难的生存期谋求进一步发展时,或多或少都会遇到一定的瓶颈,大部分企业头人都会有一种模糊的认识:应该加强公司的运营能力。但业界对运营的定义莫衷一是,造成大部分企业头人对如何引进运营型人才和如何选取突破口无从下手。


我们认为运营的根本目的是提升组织运作效率,主要包含四大职责:

1、信息统计管理职能,提升组织决策的科学性和合理性;

2、经营计划管理职能,提升组织的纵向指挥效率和资源配置效率;

3、组织能力建设职能,充分发挥组织长板,逐步消弭组织短板,打造企业核心竞争力;

4、制度流程管理职能,提升组织的横向协同效率,实现人治向法治的转型。


结合和君运营教练中心多年的管理咨询实践,在企业发展的不同阶段应结合企业实际针对性的选择突破口。我们的一些体悟,供参考。


1、夯实信息统计管理体系,是一切精益管理的基础工程。企业在生存阶段,组织规模较小,自身资源禀赋有限,外部市场竞争激烈,“捡到框里都是菜”靠企业头人敏锐的市场嗅觉和对企业的掌控力在缝隙市场中抓机会先活下来是第一要务。随着企业的发展,组织的管理层级逐步加大,企业头人也逐步从一线市场上退下来,对内部资源能力和外部信息的掌控力不断弱化,任何信息盲区或信息失真都会带来决策失误,一方面增加企业经营风险,一方面错过市场发展机遇。因此,打通企业的信息流是提升运营管理能力的第一步。


2、狠抓团队执行力,是提升运营管理能力的关键。再英明的决策没有具体行动贯彻落实也是一句空话,更何况企业运作过程中内外部环境瞬息万变,没有执行过程中的动态纠偏机制和决策的持续完善机制再好的方向最后也会谬以千里。企业在渡过生存期后,靠关键头人的市场判断力再辅以强有力的执行机制,也能支撑企业向上更进一步。在这个阶段企业头人的视角要从怎么活下来转向怎么活的舒服些,一切的经营活动都要指向利润。因此建立以财务结果为导向的月度经营计划体系和绩效管理体系是提升团队执行力的关键手段。所以,打通企业的纵向指挥系统是提升运营管理能力的第二步。


3、以战略为牵引,统筹资源配置,扬长补短发育组织能力,打造企业核心竞争力是提升运营管理能力的攻坚战。当企业发展到一定阶段,积累了一定的人才和资金,初步形成了一些独特能力,开始在行业里崭露头角。这个阶段面临的核心命题是如何在有限资源下选取最优路径实现战略目标。企业要想做大就一定要形成自己的核心竞争力,充分利用自己的长板;同时要想做强就一定不能有明显的短板。因此一定要围绕战略方向、战略路径厘清组织能力发育的长短板,进行资源倾斜,扬长补短发育组织能力。此阶段应升级为战略导向的经营计划体系,以此为抓手一手抓业务运作,一手抓组织能力建设。组织能力建设的关键手段是抓各组织板块中的关键人和强执行体系。因此升级经营计划体系和强化运营的组织孵化功能是提升运营管理能力的第三步。


4、去中心化,打造企业长效发展的平台机制,是运营管理能力建设的终极目标。中国中小企业组织能力的发育历程本质上是团队头人能力成长的过程,在这个过程中是靠关键人带动平台运作,然而人的黄金职业生涯毕竟有限,降低企业发展对关键人的过渡依赖、控制组织的系统风险是企业走向基业长青必须解决的问题。在关键团队头人带领下,逐步沉淀好的管理经验,逐步建立一套匹配企业发展的制度流程体系。企业的平台运作机制成熟了就可以靠机制的力量赋能于人,依赖平台带动组织能力的整体提升,使企业进入到良性的自运转状态。


值得一提的是,组织建设和制度流程体系建设贯穿企业发展的始终,不同的阶段有不同的使命,应根据企业的实际灵活变通。譬如制度流程建设就是一把双刃剑,过度标准细化就容易造成僵化,灵活性不足,没有规矩又不成方圆,运用之道,存乎一心。


简单来说,运营管理能力的功能发挥可以总结为“决策做对,执行到位,扬长补短,自行运转”。然而运营管理能力的发育不是到了非变不可时的一蹴而就,越到后期管理变革的成本和复杂度越高,应根据企业的发展阶段越早开展越好,循序渐进,逐步优化。


——和君集团运营教练研究中心副主任 耿志涛 

 


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